OCEB講座 第11回 ビジネス・モチベーション・モデル

 組織構造とビジョン/戦略の不一致  

ジム・クーリング博士の「S/W Engineering for Realtime Systems」の翻訳（正確には下訳はあるので監訳）作業をチームを組んでやってますが、そのメンバーの一人M君は、最近まで携帯電話の開発に従事していたそうです。（直近では、アンドロイドのハードウェアとソフトがからみ合う部分を担当）。
過酷な事で知られる携帯電話の開発現場ですが、最大の課題は中韓の開発にどうやって追いつくかだったそうです。
彼の現場から観点から見た日本の開発現場の問題（中韓の開発現場と比較して）は、個々の技術者のスキルの問題よりも、むしろ、要件マネジメントのまずさと、要件分析とそれに続く開発プロセスそのものの問題であると見ています（彼は、ペーパーも準備中だそうです）。

現在世界的には、R&D型のソフトウェア開発は何らかの形で繰り返し（イテレーション）が入るスパイラル型が主流ですが、 彼がいた現場では相変わらずウォーターフォール型で、しかも、ここ十年はほとんど変わっていなかったそうです。それに対して、彼が知る中韓の現場では、技術者達はプロセスそのものを改善の対象と見なし、ダイナミックにプロセスの変更を行なっています。

要件マネジメントに加え、プロセスそのものに着目する慧眼はさすがだと思います。また 、この問題は一つ携帯電話業界だけの問題ではなく、日本の大部分の組織に内在する問題です。携帯電話開発は、過酷な国際競争にさらされて問題が顕在化した不幸な実例でしょう。

組織の設計の問題

最近の日本の組織の意思決定が非常に遅い事は世界的に有名ですが、これは日本人が怠け者になったと言うよりも、その組織構造に問題があります。
日本の組織のプロセス構造を見ると、正式のプロセス以外の調整作業（Coordination Work) の多さが非常に目立ちます。
調整作業そのものは決して悪い事ではなく、純然たる定型業務でも無い限り必ず必要となるプロセスですが、多くは組織の目的と組織構造（プロセス構造を含む）が合致していない場合に調整が急増します。
また、組織構造（プロセス構造）が、それを取り巻く社会環境と合致しない場合にも増大します。
膨大な調整作業の結果、極端な例では、マネジメントは調整機能しか果たしてないケースが間々あります。（日本では、この極端なケースの方がむしろ多いようです。）

（続く）

セミナーのご案内 SysML, ソフトウェア工学、形式手法

OMGのソーリー会長が来日されることになり、急遽、ミニ・セミナーを開催することになりました。
（終了しました）

期日：　３月１日木曜日　10:00　〜
場所：　東海大学高輪校舎　３号館（通称　大学院棟）　１階会議室
（高輪キャンパスへのアクセス情報）

より大きな地図で 保存した場所 を表示　





参加費：　無料
申し込み法：　終了しました。

当日のアジェンダ：

• １０：００〜　１１：３０　　SysMLセミナー
• １１：３０〜　１２：１５　　リアルタイム・ソフトウエア工学とSysMLのプロモーション
• ランチ
• １３：００〜　１４：００　　モデルベース形式手法研究会とOMG

概要：  いずれも講演会形式ではなく、会議形式で行います。

• SysMLセミナー
• ソーリー会長によるオープニング・スピーチ
• SysMLの標準化状況
• 北米や海外での普及動向　、国別、産業別
• 情報交換、意見交換　 等
• リアルタイムソフトウェア工学とSysMLのプロモーション
• これは、純然たるマーケティング・セッションです。
• 「S/W Engineering for Realtime systems」の翻訳状況
• 日本語版OCSMPの準備状況
• 「Practical Guide　for SysML」の翻訳出版予定
• OMGとのジョイント・マーケティング等
• 内容はマーケティングであり（書籍、資格試験、トレーニングなど）、必ずしも技術者向けではありませんが、非公開ではありませんので、ご興味がある方はご参加ください。
• モデルベース形式手法研究会
• 現在、モデルベースの形式手法の研究会の立ち上げを準備中です。OMGの未公開情報にもアクセスする場合があるため、運営はOMG参加企業メンバーとなりますが、本セッションは、どなたでも参加可能です。
•  モデルベースの形式手法、存在論（Ontology)メタモデル等の動向にご興味の有る方は、奮ってご参加ください。

OCEB講座 第10回 ビジネス・モチベーション・モデル

筆者は、大学の組込み技術研究科と言うところでモデリングを教えていますが、この学科の卒業生の多くは組込みソフトウェア業界へ進んで行きます（反対に、業界で働きながら学ぶ学生もいます。）
さて、この組込みソフトウェア業界と言うのは、（筆者も世界中の業界を調査した訳ではないのですが）恐らく日本独自の業界ではないかと思います。
もちろん組込みソフトウェアは世界中で盛んに開発されており、今や組込みソフトが載っていない機械を探す方が難しい時代ですが、他国では業界をなすほどの大きな産業分野には育っていません。
理由はいたって単純で、他国では組込み系ソフトをあまり外注に出さず内製し、むしろハードの開発の方を外に出す傾向が強いためです（特に先進的な分野ほど、この傾向が強いように思えます）。
これは、節分の豆まきのように「ソフトは内、ハードは外」と単純に決めているからではなく、他国では、一般的に付加価値の高い作業（プロセス）を内製にし、低い作業（プロセス）を外製にしたがる傾向が強い事に起因します。
 これらの事から、『日本の経営者はコストには敏感だが、価値には鈍感である』と言う命題を証明する事にはなりませんが、傾向の一端は示していると思います。
なお、日本の経営者の名誉のために言えば、欧米でも、コストカットを進めた行った結果、企業価値を どんどん減じて（中には完全に消滅させて）しまった経営者は数多くいます。まさに、企業にとっては下手な外科医に当たったようなものです。

価値を創造したり発見できる才能を持つ経営者は、企業にとっても希少な資源です。

ビジネス・モチベーション・モデル

OCEB講座 第９回 軍事技術とビジネス

アメリカの職場で働いた経験のある方はご存知だと思いますが、あちらでは軍関係者、元軍人などが、ビジネス分野でも非常に活発に活動をしています。
元々、戦略やビジョンの研究は、歴史的に主に軍事分野で発達して来ましたが、昨今では、ビジネス分野にも広範に取り入れられ、適合化が図られてきました。
筆者の身近な例を挙げますと、筆者自身が取締役を務めていたUTIが提供しているOCEBの受験対策コースは、アメリカのVisumpoint社が開発したものですが、同社の代表であるL氏は元軍人です。
彼は久しく軍で兵站（ロジスティックス）関係の仕事をしておられ、退役後はビジネス・コンサルティングの分野で活躍し、あわせてOMGのボードメンバーにも就かれています。
言わば、軍事技術の平和利用の見本みたいなケースです。 （ちなみに、彼の父君は、海軍で潜水艦の艦長をされておられたそうで、家系的にも軍人が多いそうです。）

本講座では、元々軍事用語であった戦略やビジョンと言った概念をビジネス分野へ応用し作られたフレームワーク、ビジネス・モチベーション・モデル について解説して行きたいと思います。
日本のビジネスマンは、元来、具体的な話を好み、抽象的、概念的な話を軽侮する傾向がありましたが、最近では、システム・シンキング、概念シンキングの欠如に起因する問題が各方面で見られるようになってきました。
今後のビジネス・シーンで活躍が期待される読者の皆様にも、これを機会にフレームワーク的なアプローチに親しんで頂きたいと思います。

OCEB講座 第８回 ビジョンの失敗

世にフロイト病と言うものがあります。青年期に罹りやすい病気で、恥ずかしながら筆者も一時期、感染していました。この病気の特徴は、例えば、友人が初夢に鳶が茄を咥えている夢を見たと喜んでいると、「貴兄は幼児期に、その茄に恋してたんだろう」などと、頼まれもしない夢判断をしたり、恋人がデートの時間に遅れて来たりすると、「本当は来たくなかったんだろ」と相手の心中図星を突いて喜んだりします。

これと似たような病気にドラッカー病と言うものがあり、やたらドラッカーの言説を実行に移そうとします。フロイト病の患者が、罹患を隠さず逆に誇示する陽気な病いであるのに対し、ドラッカー病は、自分が患者である事を隠そうとする言わば陰性の病いです。

本日、ご紹介するビジョンの失敗は、そのピーター・ドラッカー氏の書物にも（たしか）取り上げられた例です。

イギリスの例

イギリスは、ご存知の通り、産業革命を経て世界で最初の工業国になった国です。１９世紀は世界のトップリーダーとして君臨し、この時代は比較的戦乱が少なかった事から「パックス・ロマーナ」をもじって「パックス・ブリタニカ」と呼ばれていました。
また、世界中に植民地を持ち、ユニオンジャック（英国旗）は日の沈まぬ旗と言われていました。
ところが、２０世紀になると急速に影響力が低下し、第一次世界大戦（1914〜1918）あたりになると、敗戦国のドイツの方がかえって存在感を誇示するようになり、トップの座から滑落した後は、ジャイアンに扈従するスネ夫的な役どころに終始するようになってしまいました。
ジャイアンがどの国かはあえて言いませんが（笑）、ドイツ軍も、スネ夫だけが相手であれば、負ける気はしなかったでしょう。

さて、イギリスの国際的なプレゼンスの低下の問題の裏には、経済力の低下の問題があります。
イギリスの最盛期であった１９世紀後半、ヨーロッパの工業国の首位はドイツに奪われます。これは、イギリスが既得権益の保持に終始し、新分野、特に重化学工業分野、自然科学の基礎研究分野への投資が疎かになってしまった事が要因に上げられています。
イギリスは、IBMの例と同様、その最盛期にビジョンの失敗を犯してしまった訳です。

企業や国の動きは、巨大タンカーに喩えられます。両者はともに慣性の法則に従って運動します。
時速数キロで一見ノロノロと進むタンカーですが、巨大な運動量を持つ為に、時速４００キロのF1レーシングカーがぶつかっても、新聞紙にハエがぶつかるようなもので、ほとんど何の影響も与えません。また、この巨大な運動量のために、前方数キロの地点に浅瀬が発見されても急に止まる事が出来ません。
 このような巨大な運動量を持つものにとって最も重要なポイントは、その運動の方向、目的地を決める事です（ビジョン）。
方向を変えるだけで随分エネルギーを要しますが、間違った方向に進んだ場合、時間が経つにつれ元の軌道に戻すために必要なエネルギーは莫大なものになり、先行者に追いつく事が絶望的になって行きます。

 目標によるマネジメント（MBO)は、ドラッカー氏の強く提唱するところです。

OCEB講座 第７回 ビジョンの失敗

前回の続きです。

IBMの例

３つ目の問題は意識改革の失敗です。当時のCEOが株主から非難を浴び、最終的に馘首になりましたが（経営責任ですから致し方ないとは思いますが）、彼が、時代の変化に気が付かない因循姑息な人物だったかというと案外そうでも無く、むしろ彼を取り巻いていた中間管理職の方がもっと保守的だったような気がします。
 過去の成功体験があまりに巨大すぎると、過去とは異なる不都合な兆候が市場に現れても気が付かなかったり、無視したり、 逃避しようとします。

当時を振り返って、「PCの台頭が予見困難な急激な変化だったか？」と考えると、一部の人種を除けば、けっして難しくない、むしろ自然な流れと感じたと思います。
また、予測困難な市場変化と皆が思っていれば、株主も経営陣をあれほど激しくは叩かなかったでしょう。
IBMがPC市場に参入したのはかなり遅く、AppleやNECなどが市場を席巻した後です。
出現当初から、IBMの動きは市場の動きを後追い掛けしている印象がありました。
社内的に言えば、IBM PCは戦略製品の格付けではなく、４段階あった製品の格付けの一番下か、下から２番目ぐらいの格付けだったと思います。
戦略製品は予算を戦略的に組む事が可能であったのに対し、IBM PCは極めてアドホック的な限られた予算しか組めず、他社の技術に依存した製品になってしまった事は、前回のブログで触れた通りです。

代官山　蔦屋書店

「PCの台頭が予見可能だったか？」と言う問いに対し、一つ思い出した事があります。実は筆者は、PCの開発がやりたくてIBMに入社した口です。当時の若者の多くは、これからはPCの時代だと思っていました。内定時に開発部門への配属だと言われていたのですが、いざ入社日になって、PCどころか開発部門ですら無いところに配属された事がわかりました。何かの間違いだろうと思い人事の人間を捜したのですが、見当たりません。
結局、人事に騙された形で入社し、数年後、理解ある上司に巡り会い、開発部門に移籍することが出来ましたが、その間、何度も退職を考えました。
今思い出しても腹立たしい出来事ですが、話が脱線してしまいました。　ーー　元に戻します。

先に、PCの台頭は、一部の人間を除けば、予見は容易であった、と書きました。では一部の人間は誰かと言うと、メインフレーム市場の中で育ち成功してきた人々です。
読者の中には、当時の経営者はパッパラパーばかりだったと思う方もいらっしゃるかも知れませんが、決してそうではありません。　ビジョンの失敗は、優秀な人間こそがやる失敗です。
戦略や戦術の変更に比べ、ビジョンの変更は時に大きな組織的抵抗、軋轢を生みます。
ビジョンの変更は、時によっては、価値の変更を伴います。

OCEB講座 第６回 ビジョンの失敗

先日、Macの調子が悪かったので、渋谷のアップルストアに修理に出すついでに、公園通りから代官山まで散歩がてら歩いて来ました。

 昔働いていたオフィスが代官山近辺にあり、その頃よく行っていた店で食事をしようと思っていたのですが、残念ながら休みでした。
左の写真は、新しく出来た代官山　蔦屋書店です。大きくておしゃれな書店で、珍しい本もあり、店内を歩いているだけでも結構楽しめます。



本日はビジョンの失敗例を見てみましょう。
ビジョンの失敗例は世の中にいくらでもありますが、歴史的に有名なものを取り上げてみたいと思います。

IBMの例

１９８０年代、IBMはコンピュータ界の巨人と言われ、コンピュータ市場の圧倒的なシェアを握り、同時に世界最大の半導体企業でもあり、生産した半導体製品は外販せずすべて内製に使われましたが、それでも足りず、外部からも大量に調達し、世界最大の半導体の買い手でもありました。
競合メーカーはいた事はいたのですが、白雪姫と７人の小人たちと揶揄されるほど弱小で、最大の敵は米国司法省、つまり独禁法だと言われていました。

しかしながら、９０年前後から急激に業績が悪化し、９３年には当時アメリカ史上最大、つまり世界最大の大幅な赤字を計上するに至りました。
 当時のCEOや幹部の何人かは無能の烙印を押され社外に放り出され、その後、IBMは内部の大変革を迫られる事になりました。
 この急激な変化は、いわゆるダウンサイジング、つまり市場の主役がメインフレームからPCへシフトした事に大きく関係します。
これは、単にメインフレームよりもPCが売れるようになっただけの変化ではなく、方法論やコンピュータ文化も大きく変わりました。　
IBMはPCを作っていなかったのではなく、むしろ製品としては良いものを出し、シェア的にも圧倒的ではないにしろ、トップシェアを占めていました。（個人的には、IBM PCは、伝説の名機、Apple IIと並ぶすばらしい機械だと思います。そのアーキテクチャは皆さんが今お使いのPCに脈々と引き継がれています。）
なぜ、IBMは失敗したのでしょうか？
 細かく議論すると本一冊にぐらいなりそうなので他に譲りますが、要点として次の三項目を挙げます。
本講座の主題であるBPMの観点から言うと、IBMの失敗はそのPCの構造にあります。つまり主要部品であるOSとCPUを他社（Microsoft社とインテル社）に委ねた事が 最大の失敗です(特にOS)。IBMのビジネス・モデルが、組立て販売業者のそれになってしまい、従来IBMが得意としていた高付加価値型ビジネスモデルが完全に崩れてしまいました。この構造のため、互換市場への参入が極めて容易となって、無数のコンペティタと競合する事になります。そして、図らずもインテルとマイクロソフトと言う手強い競合相手を自らの手で育て上げてしまいました（両社とも、８０年代は小さな会社でした）。OCEB受験者は、要チェックポイントです。
次の問題は、タイミング、時間の問題です。IBMは、PCの台頭を予想しておりましたが、対応は極めて緩慢でした。８０年代後半から９０年代にかけて、筆者はIBMの製品企画部門にいた事があります。（具体的には、ある戦略製品のアジア太平洋地域担当のプロダクト・マネージャをやっていました。ちなみに、当時のIBMは戦略という言葉が大好きで、戦略製品、戦略サービスなど、主要なものには、すべてあたまに戦略という言葉が付いていました。）８０年代後半には、既に市場からPCの台頭や脅威を示すデータや情報がバンバンあがっていました。ところが、その情報が組織の上層部に上がるにつれ、徐々にマイルドな形にデフォルメされ、ユルいものに変質していくと同時に、対策も極めて緩慢なものになって行きました。当時一番問題視されたのは、この点でした。巨大な身体を持ちながら脳みそが３グラムしか無い恐竜に喩えられ、IBMの経営陣は株主やマスコミから散々に叩かれました。

 （続く）