組織構造とビジョン/戦略の不一致
ジム・クーリング博士の「S/W Engineering for Realtime Systems」の翻訳（正確には下訳はあるので監訳）作業をチームを組んでやってますが、そのメンバーの一人M君は、最近まで携帯電話の開発に従事していたそうです。（直近では、アンドロイドのハードウェアとソフトがからみ合う部分を担当）。
過酷な事で知られる携帯電話の開発現場ですが、最大の課題は中韓の開発にどうやって追いつくかだったそうです。
彼の現場から観点から見た日本の開発現場の問題（中韓の開発現場と比較して）は、個々の技術者のスキルの問題よりも、むしろ、要件マネジメントのまずさと、要件分析とそれに続く開発プロセスそのものの問題であると見ています（彼は、ペーパーも準備中だそうです）。
現在世界的には、R&D型のソフトウェア開発は何らかの形で繰り返し（イテレーション）が入るスパイラル型が主流ですが、 彼がいた現場では相変わらずウォーターフォール型で、しかも、ここ十年はほとんど変わっていなかったそうです。それに対して、彼が知る中韓の現場では、技術者達はプロセスそのものを改善の対象と見なし、ダイナミックにプロセスの変更を行なっています。
要件マネジメントに加え、プロセスそのものに着目する慧眼はさすがだと思います。また 、この問題は一つ携帯電話業界だけの問題ではなく、日本の大部分の組織に内在する問題です。携帯電話開発は、過酷な国際競争にさらされて問題が顕在化した不幸な実例でしょう。
組織の設計の問題
最近の日本の組織の意思決定が非常に遅い事は世界的に有名ですが、これは日本人が怠け者になったと言うよりも、その組織構造に問題があります。
日本の組織のプロセス構造を見ると、正式のプロセス以外の調整作業（Coordination Work) の多さが非常に目立ちます。
調整作業そのものは決して悪い事ではなく、純然たる定型業務でも無い限り必ず必要となるプロセスですが、多くは組織の目的と組織構造（プロセス構造を含む）が合致していない場合に調整が急増します。
また、組織構造（プロセス構造）が、それを取り巻く社会環境と合致しない場合にも増大します。
膨大な調整作業の結果、極端な例では、マネジメントは調整機能しか果たしてないケースが間々あります。（日本では、この極端なケースの方がむしろ多いようです。）
（続く）
