OCEB講座 第２８回 Why BPM? ビジョンの問題

カフェテラス　入り口

源氏山の山道を歩いていると、コナラの木（？）の下に「カフェテラス」の看板を見つけました。
林の細道を降りて行くと、山の中腹の林間の斜面を利用したカフェテラスが現れました。
宮沢賢治の童話にでも出て来そうな樹間の空中庭園です。

目的の喪失と組織の影響

 筆者の友人にP君と言う東南アジア出身で日本の大学を卒業し、そのまま日本企業に就職しSEをしている人がいます。
浅黒い肌と黒い大きな目が彼の特徴で、その黒い瞳をキラキラさせながら、将来は母国に帰って自分の会社に建てると頑張っています。
そんなP君ですが、珍しく不満げな面持ちをして筆者に次のような話をしてくれました。
P君は日本と彼の母国の開発部隊との間のリエゾンSEの役目を担っているそうですが、故郷のプログラマー達から「P君の送って来る要件仕様は非常に正確できめ細かく助かっているが、なぜその仕様になるのか理由が解らないために、非常にフラストレーションがたまる。」と言われたそうです。
P君自身もそれは感じていた所だったので、自分の語学能力の問題だと思って日本人の同僚たちに要件がそうなる理由・背景を尋ねた所、驚いた事に同僚達は「そんなの知らない。顧客がそれを要求していると言うことで十分じゃないか。」と言われたそうです。
 P君は、「日本人は指示の理由や目的を上司や顧客に聞く事を悪い事と思っている〜　これじゃSEワークにならないじゃないか〜！」と不満を訴えています。


さて、日本人の名誉のために言うと、P君の指摘は一部間違っています。
日本人が目的に鈍感なのではなく、日本の大きな組織に入った人間が１０年ぐらいの訓練を経た結果、完璧に鈍感になることができるようになるのです。
「君も頑張って１０年ぐらい会社で働いていると完璧な鈍感になれるよ。」と言ってP君を励ましましたが、ひよっとしたら逆効果だったかもしれません。

この話を聞いて、むっとした組織人の方もいらっしゃると思います。
しかし、組織は個人の思考形式に驚くほど大きな影響を与えます。

ノモンハン事件

ノモンハン事件と言う戦いが大東亜戦争の数年前に満州の地でソ連軍相手に行なわれ、日本軍は大敗しました。
 陸軍の本部は前回にも触れたように明確な態度を欠き、その間、満州にいた関東軍が暴走したと言う構図ですが、本部、関東軍の両者に共通していたのは、ソ連軍に対する過小評価　ーあるいは軽侮、慢心と言った方が正確かもしれませんー　でした。
陸軍本部側は、たいして意味のない作戦に大量の兵力を投入し無意味な消耗を強いる事への懸念を示したのに対し、現場の関東軍は統率上の必要性を唱え、勝敗よりもむしろソ連軍が撤退してしまう事を心配していました。
本部、関東軍とも勝利は疑わなかったわけですが、結果は膨大な戦死者を出して大敗に終わりました。
 戦いの経過は、その後の大東亜戦争の日本軍の戦いぶりを予感させるものでした。
直接の敗因は兵力・物量の差ですが、日本軍はソ連軍の兵力や物資の移送能力を過小評価し、自分たちと同程度だろうと十分な根拠も無く決めてかかり、ソ連軍がほぼ毎日偵察機を飛ばして関東軍の動勢を探っていたのに対し、関東軍は十分な偵察活動をしないばかりか、本部から寄せられる自軍にとって不利な状況にあるとの情報を無視し続け、自分たちに都合の良い情報のみに基づいた作戦を遂行した結果、ほとんどの部隊が敵に撃破され、撤退の判断をためらいずるずると遅延した結果、壊滅の状態で戦いは終わりました。

学習しない組織

日本側はノモンハン事件終了後、作戦失敗の研究を行いましたが、その報告書はたいへん興味深いものがあります。
日本軍の研究班は兵力・物量の格差を認めています　ー　いわく、砲兵力不足、架橋能力不足、後方補給能力不足、通信能力不足。
そして兵力以外の要因として、敵戦力の過小評価や軽侮に加え特定の師団に対する任務過重を問題視しています。
興味深い点は、今後日本軍の取るべき道筋として、火力戦闘能力の飛躍的な向上とともに、物的戦力の優勢な敵に対しては日本軍伝統の精神威力をますます拡充すべきだ、としている点です。

林の中のカフェ

歴史的に言うと、昔の戦争はむしろハングリービジネスであり、貧しい方が結構（精神力で？）勝っていましたが、２０世紀以降、特に第一次大戦以降は完全に物量戦の時代に変わってきました。
しかしながら、日本軍首脳部は大東亜戦争を大敗北で終結するまでその変化を認めませんでした。
日本軍はノモンハン事件以降、何度も物量の差で負けて学習するチャンスが度々あったのですが、面白い事に、物量の差で負ければ負けるほど、むしろ内部では精神論者の方が優勢になって行きました。

OCEB講座 第２７回 Why BPM? ビジョンの問題

浄智寺　山門

源氏山への登り口はたくさんありますが、北鎌倉側からですと浄智寺が一般的です。

 浄智寺は北条氏が建立した鎌倉五山第四位の禅寺です。

皆さんご存知の通り、北条氏は鎌倉時代には事実上の日本の支配者でしたが、他の時代の支配者と比べ華美に走らず、鎌倉中にいくつも禅寺を建て、どの寺も質素剛健の印象が強く、一言で言うと風変わりな支配者でした。

ビジョンの問題　ー　目的の喪失

「失敗の研究」は、様々な日本の組織的問題を揚げていますが、このブログでは、指摘された問題を、出版後３０年経った現代の視点で未だに大きく残る問題（その多くは、筆者の視点では、当時より、さらに悪化しています）をピックアップして議論して行きたいと思います。
そして最後に最大の謎（もっとも筆者にとっての謎ですが）、なぜ日本では組織的問題が増大し続けるのか？についても議論したいと思います。 

あいまいな戦略目的と作戦目的との不一致

大東亜戦争での日本軍の中枢部から示される戦略目的は極めてあいまいで発散的であり、極端な場合は両論併記ーいわゆる玉虫色であり、後付け的な対応と追認的な態度とが相まって、この時点で既に敗北を運命付けられていた観があります。
また戦略目的が不明瞭ですので、現場の解釈はさらに発散し、作戦目的はバラバラになり中途半端なものになって行きます。
そしてついには組織から目的が失われ、何のための作戦か解らないものが作られ実行に移されて行きました。
インパール作戦はその典型例の１つであり、莫大な犠牲（参加人員１０万人中戦死者３万人、戦傷戦病で後送された者２万人、残りの５万人のうち約半数は病人であったと言う）を払って惨憺たる失敗に終わり、作戦が中止された時には、確保していたビルマの防衛も失ってしまいました。
なお、この作戦に参加した３個師団の師団長全員が作戦途上で解任・更迭されると言う異常事態を生みました。
この作戦など仮に成功していたとしても大勢に影響は無く（端的に言えば、日本軍の最大の敵である米軍にとっては痛くも痒くもない戦略上の要地でもない失地）、司令官の点数稼ぎのための作戦だったと言われています。
ちなみにこの司令官は、当時の日本軍の基準でも無能の極みでしたが、上層部のおぼえがめでたかったのか、責任を問われる事もなく、その後も陸軍に居続けました。

OCEB講座 第２６回 Why BPM? ビジョンの問題

源氏山公園

「♬源氏山から北鎌倉へ〜　あの日と同じ道程で〜　たどりついたのは縁切寺〜♪」と、鎌倉のテーマソング「縁切寺」を口ずさみながら、佳日、源氏山を歩いてきました。
「♪今日の鎌倉は人影少なく、思い出にひたるには十分過ぎて♫」、と言う歌詞の通り、連休中ですが、朝のうちは行き交う人もまばらです。

日本軍の組織的問題

前回話題に揚げた「失敗の本質　日本軍の組織論的研究」と言う本ですが、お読みになっていない方もおられると思いますので簡単に紹介したいと思います。

この書物では、「大東亜戦争で日本軍はなぜ負けたか？」と言う疑問には、日米の国力の差があまりにも大きい現実的問題に打ち当たり、「そもそも日本はなぜ無謀にも大東亜戦争に突入してしまったのか？」と言う疑問に転化してしまうが、この書では、あえてその問題には触れず、日本軍の諸作戦の失敗を、組織としての日本軍の失敗ととらえ直し、現代日本の組織の教訓、反面教師として活用する事が狙いである、としています。

 戦争は錯誤と偶然の連鎖であり、個々の作戦では不思議の勝ちがあったり意外な負けがあったりする不確実性の集合体ですが、より大局的には要諦となるべき戦略的な要因が戦争の行く末、大勢に大きく影響する事が古くから知られています。孫子の兵法などは、戦略論の嚆矢でしょう。

日本軍の諸作戦の組織的問題ですが、少数の成功例を除き、大東亜戦争では惨憺たる状況でした。これは、彼我の戦力、物量の差の問題ではなく、例えば、決定に要する時間が極めて長くかかり、ある戦場では撤退を決めるまでに数ヶ月間を空費し、その間に大部分の兵士が餓死してしまった、とか、いつも攻撃のパターンが決まっており、敵に完全に読まれているにもかかわらず同じ攻撃パターンを何度も繰り返し大敗している（あるいは、外目には、敵に読まれている事すら気づいてないかのような行動パターンをとり、敵軍に気味悪ささえ感じさせている）、と言った問題など、現代の日本の官僚主義の蔓延した組織にも共通してみられる現象です。
また、これらの失敗は、けっして敵軍との戦力差が大きい局面に限った話ではなく、日本軍の方が戦力的、物量的にかなり優位に立っていた戦場でも見られ、外部要因ではなく、明らかに日本軍の内部的問題です。

OCEB講座 第25回 Why BPM?

鎌倉

左の写真は鶴岡八幡宮の源氏池で撮ったものです。
今年は桜の開花が早く、今週あたりが盛りで、ちらほら花びらが舞い始めています。




と、このブログを先週、書き始めたのですが、その後、１週間ほど中断した結果、桜はすべて散ってしまい、今では花びらの一枚も落ちておらず、鎌倉は完全に新緑の風景に変わってしまいました。
花の移り変わりが速いのか、筆者の筆が遅いのか（多分　後者）、もう鎌倉にはこの写真のような桜は残っておりません。

旧日本軍の亡霊

 本日は、以前のプロマネブログでもちょっと触れた事がありますが、現在の日本の組織の問題と旧日本軍の抱えていた問題の相似性について議論したいと思います。
この問題はバブルの頃には既に指摘されており、「失敗の本質　日本軍の組織論的研究」と言う名著が８０年代半ばに世に出ています（今では文庫化され、古典となって読み続けられています）。
この書は必ずしも軍事の専門家ではなく組織論の専門家の方々の手になるものであり、組織の問題を扱う人間にとってはたいへん興味深いものです。

旧日本軍の組織的問題に関して詳しくは上記の書物にあたって頂くとして、このブログでは、３０年前にこの書物によって指摘された問題が、（この３０年間で日本も世界も大きく変わったにもかかわらず）いまだに何の変化も無く日本の組織を覆っているのか、現代の視点で見てみたいと思います。

OCEB 第24回 Why BPM?

源氏池

前回は、開発部門がドキュメンテーションをモデル化しようとした結果、組織内にコンフリクト（紛糾）が発生し、結果として開発部門が旧来のテキスト形式と新しいモデル形式の２重の作業をしなくてはならなくなった、と言う事例を紹介しました。

コンフリクト（社内の紛糾）に対する態度

世間ではコンフリクトは、組織にとっては往々にして問題児が引き起こす非効率性、混乱と見なされがちですが、最近のマネジメント理論では、『コンフリクトは変化に対して組織内に当然起るものであり、それ自身に大変に価値があるもの』とし、マネジメント・トレーニングではコンフリクトに対し積極的に前向きに取り組むよう教えられるようになってきました。

今回の事例では、開発部門が従来と異なる（モデリング）言語を使用したいと言い出せば関係部署との間にコンフリクトが発生するのがむしろ当然であり、その結果として、積極策としては社内の開発標準やプロセス標準を作ろう、あるいは見直そうと言った改善のチャンスに繋がって来ます。
また組織全体への波及効果を最大に持って行く戦略の策定の引き金にもなり得ます。
事実、例えば品質保証部としては、ソースコード・レベルのテスト（従来の潜在バグ分析とかテストの網羅性（カバレッジ）分析とか言った手法等）だけでは不十分な分野が増えて来ており、要求分析や設計段階での品質チェックがますますその重要度を上げて来ていますが、モデル化はそう言ったレベルでのチェックの大いなる助けとなります。（現実的には、システムの複雑度が増すと、テキスト・ベースでは精度の高いチェックが事実上不可能になってきます。）
モデル・ドリブン・テスト、もしくはモデル・ベース・テストと呼ばれる手法もその一分野です。

ところが今回取り上げた事例では、開発部門は従来の手法と新しい手法の二重化が要求されてしまい、本来生産性を上げるつもりで取り入れたはずの手法が、かえって自分たちの作業負荷を増やすだけの結果になってしまいました。

つまり、生産性を上げると言う目的に対し、その目的を無視し、逆に生産性を下げる手続きを強いられる結果となってしまいました。
 この目的の不在化（あるいは手続きのための手続き化）は、官僚主義が蔓延した組織によく見られる特徴であり日本だけに存在する問題ではありませんが、日本の特殊性は、その目的の不在が常態化し、誰も不思議と感じず、あらゆる組織に（往々にしてそれほど大きくない組織にも）遍在する点です。

経済産業省の調査資料によると、IT活用の効率性は製造業では米国の５４％、非製造業では米国の１４％だそうです。
逆に言うと、同じ結果を得るために日本はITに対し米国の約２倍（製造業）もしくは１０倍近く（非製造業）のコストがかかっていることになります。

日本の製造業の国際市場での存在感の低下傾向（非製造業の存在感は昔から無に近い）と無関係な数字とは思えません。

筆者は、日本のIT投資の非効率さは、モデリング等の技術的な問題を遥かに超え、戦略とマネジメントの問題だと感じていますが、続きは次回に。

OCEB 第２３回 Why BPM 6

七里ケ浜

前回は（と言っても随分前になってしまいましたが）、筆者の属する世代の話を書きましたが、これは、一言で官僚主義と言っても国によってその状態が異なり、日本は日本独自の理由で官僚主義に陥り、独自の官僚主義が形成されている事を、他国との比較で議論するために、筆者の世代の相対主義を話の枕にするつもりだったからです。（官僚主義は決して日本の専売特許ではなく、あらゆる国のあらゆる大組織で見られる現象ですが、どうも日本には日本固有の官僚主義がありそうです。）

さて本日は、筆者のまわりの話題から筆者が日本独自と考える官僚主義の具体的な一例を挙げてみましょう。

３０年ほど前、筆者はアメリカのソフトウェア関係の開発部門にいた事があります。
当時のソフトウェアの開発部門のワーキング・スタイルは、日米にそれほどの差異はなく、製品開発は基本的にアセンブラ言語で生産性は高くなく、非常に多くのプログラマや設計者が長期間に渡って１つの開発プロジェクトに携わり、毎朝会社に来て長時間に渡る会議の合間に設計やプログラミングをし、カフェテリアで同僚達と雑談を交わしながら昼食を摂り、夕方になると帰宅していました。
そして、それから時は流れ、かつての同僚達の職場は随分変わりました。
職場に開発ツールが導入され、多くのエンジニア達は在宅勤務となり、ツール上で開発やテスト、そしてコミュニケーションを行ない、人それぞれのワーキング・スタイルを取って働くようになりました。また人数的にも少数精鋭になって来ました。
方や我が日本の方は、ソフトウェア開発の現場に開発ツールを導入して生産性を揚げようとする意識が薄く、またワーキング・スタイルも３０年前とほぼ同じ状態を続けていますが、ツールやワーキング・スタイルは本日の議題ではありません。
日本の開発現場でも最近になってようやくモデリングが普及して来て、ある会社ではドキュメントがモデリング言語で書かれるようになった開発現場も増えて来ました（多くはドキュメントの品質向上を直接の目的にし、最終的な生産性向上を狙っての措置です）。
ところが開発部門がプログラミング作業の一部を外注に出す段になって、購買部が、外注先がそのモデリング言語が読めるにもかかわらず、購買部で外注先を管理する手続き上、従来の設計書式で提出するよう要求され、開発部門では仕方なく、設計を昔の方式に書き直したそうです。
これに似たような話は他でも聞きます。　品質保証部が新しい設計図が読めないから（あるいは自分たち使用している品質メトリックスに合わないから）、昔の設計手法で書いてくれと要求して来たと言う話もあります。
これらの話に共通するのは開発部門はそれらの要求を受けてわざわざドキュメントを従来の方式に書き直し、それを変とも不思議とも感じない点です。
サポート部門が開発部門の生産性を下げているのですが、長年に渡ってそんな状態が続いた結果、サポート部門の役割は開発部門の邪魔をする事だと、思い込むに至ってしまったように思えます。

OMG+IPA ジョイントセミナーのお知らせ

巻向遺跡（邪馬台国？）

来る２月１５日午後一時より、OMGとIPAのジョイントセミナーを開催致します。
筆者も講演者の一人として、主にSysMLの標準化の話題と、超大規模システムへの挑戦と題し、分散リアルタイムシステムとフォールト・トレランス・システムの統合戦略のお話をする予定です。
OMGでは、システムの物理的側面に焦点を当てたシステム・モデリング（SysML) のアプローチと、論理的側面（ソフトウェア）に焦点を当てたアプローチの２つのグループが存在しております。
２つのグループが必ずしも仲が良いわけではないのですが（笑）、お互いに他のアプローチの必要性は認め合っています。
特に 超大規模システムと呼ばれる分野では、システムが極めて複雑怪奇になって行き（怪奇は筆者のペンの走り）、システム特性の大部分がソフトウェアに依存する状況となった今日、システム設計者はソフトウェア工学の知識が必要であり、ソフトウェア設計者はシステム工学の知識が必須（これはソフトウェア工学の誕生時からそうですが）です。

また、分散リアルタイムシステムと、高信頼性を実現するためのフォールト・トレランス性は、従来、別々に論じられて来ましたが、超大規模システムではそれぞれの要件を同時に満たす必要があり、それらを統合するアーキテクチャ・ワークが行なわれて来ました。
筆者の講演では、その統合戦略とアーキテクチャの設計思想を議論したいと思います。
複雑度の高い（あるいはソフトウェアへの依存度の高い）システムの設計者や、ソフトウェアのアーキテクチャ・ワークにご興味をお持ちの方は、下記リンクから、お申し込みください。

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